Extracto del artículo de Sean O’Neill publicado en la revista Skift el 20 de marzo de 2020.
La situación actual no tiene precedentes y llevará a una profunda crisis económica mundial, pero puede aprenderse de pasadas crisis regionales como la de la zona de Asia-Pacífico y las de otros lugares cuando han pasado por huracanes, problemas financieros o de otro tipo.
Saber hacer un buen manejo de las tarifas y de promociones es muy importante para lograr capitalizar al máximo cuando comienza el regreso de la demanda.
La mayor parte de los hoteles lograrán reabrir en algún momento y la mayoría continuará aceptando reservaciones para los próximos meses, por eso es urgente el establecimiento de tarifas para las estancias futuras de una forma inteligente, evitando apresurarse a recortar tarifas o a hacerlo en grandes montos.
En la región de Asia-Pacífico tras la epidemia de SARS en 2002, los hoteleros tuvieron que enfrentar algunos de los retos que se presentarán ahora y sus medidas fueron muy distintas a las que tomaron hoteleros de otras partes del mundo en situaciones de crisis.
En occidente los hoteleros han sido más rápidos en disminuir sus tarifas para estimular la demanda, mientras en la región de Asia-Pacífico fueron favorecidas otras medidas, como agregar valor a la estancia, traslados gratuitos al aeropuerto en vehículos sanitizados u ofrecer créditos sustanciales para la próxima estancia dentro del mismo año.
Hicieron énfasis en aprovechar para hacer ofertas a segmentos de mercado que su hotel no acostumbraba captar, premiaron la lealtad de su clientela y ofrecieron premios a nuevos clientes potencialmente repetidores.
Según los expertos, los hoteles deben resistirse a la tentación de recortar sus tarifas de futuro, ya que los hoteles que más rápido y en mayor cantidad disminuyen sus tarifas son a los que más les cuesta recuperarse cuando se regresa a situaciones normales de demanda.
Aunque los hoteles deben preocuparse por su personal, sus inversionistas y a veces por el pago de créditos bancarios, bajar tarifas suele tener consecuencias de largo plazo.
La estructura de tarifas de muchos hoteles se basa en su mejor tarifa de menudeo, de forma que las de visitantes de negocios, de grupos, etc., están ligadas a ella.
Perder el poder de fijar tarifas después de reducirlas puede llevar a una lenta recuperación del ingreso y las ganancias. Adicionalmente, los descuentos resultan inútiles cuando la gente ha dejado de viajar por cuestiones de seguridad.
Los gerentes de ventas, al fijar tarifas, suelen pensar en un conjunto de media docena de hoteles cercanos de características similares, pero si en un momento de crisis bajó tarifas para intentar obtener parte del mercado de uno de menos categoría, será identificado por el público en otro nicho competitivo.
Duetto, una empresa de software para la fijación automatizada de tarifas, sugiere revisar las tarifas del último año junto con las de las dos semanas precedentes, tomándolas como “nuevo orden mundial” y pronosticar con base en ellas.
Proponen generar diferentes escenarios de corto y mediano plazo sobre ocupación, ingresos y ganancias y confrontarlo tanto con los encargados de la operación como con los dueños del hotel. Este plan de negocios debe considerar las acciones de mercadotecnia, que deben tomar en cuenta lo siguiente.
Al momento de cesar las restricciones de viaje o cuando menos hacerse más relajadas, los primeros en regresar son los viajeros experimentados, destacadamente los de negocios. Después de que estos primeros visitantes regresan y demuestran que es seguro regresar, el resto de los visitantes lo harán.
Finalmente, el último segmento de visitantes en regresar será el de grupos, especialmente a causa de los cambios de comportamiento que trae consigo el aislamiento social.
Actualmente, en China ya se está recuperando la ocupación hotelera, de niveles de un solo dígito durante la parte álgida de la epidemia, la ocupación ya ha llegado a niveles del 30% a menos de un mes de que se relajaron las restricciones de viaje.
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